แผนที่ กลยุทธ์ การฝึกอบรม

ยินดีต้อนรับสู่กลยุทธ์ของเราแผนที่ดุลยภาพซอฟท์แวเว็บไซต์: เว็บไซต์นี้มีแรงทั้งหมดมุ่งเน้นการศึกษาฟรีกลยุทธ์แผนที่และบาลานซ์สกอร์การ์ด ในการฝึกอบรม Subdomain Training. StrategyKpi เรามีการเชื่อมโยงไปทั้งหมดของเราฟรีกลยุทธ์แผนที่การฝึกอบรมและดุลยภาพวิดีโอการฝึกอบรม (ทั้งแนวคิดการฝึกอบรมซอฟแวร์การฝึกอบรม) "การออกแบบของคุณเอง" แผนยุทธศาสตร์โครงสร้างฐานข้อมูล โครงสร้างของทุกแผนยุทธศาสตร์ในทุกองค์กรจะแตกต่างกัน ในระบบนี้คุณสามารถกำหนดทุกระยะและเพิ่มคอลัมน์ที่ผู้ใช้กำหนดเป็นที่นิยมมากเช่นวันตรวจสอบความคืบหน้าการเชื่อมโยงไปยังเอกสารภายนอก, รหัสบัญชีงบประมาณและอื่น ๆ อีกมากมาย มีความยืดหยุ่นและปรับตัว: เราไม่ได้บังคับให้คุณใช้ข้อตกลงดุลยภาพใด ๆ ที่เฉพาะเจาะจงหรือชื่อ คุณสามารถเปลี่ยนชื่อแง่มาตรฐานเหล่านี้แตกต่างกันเพื่อให้เหมาะกับแต่ละแผนยุทธศาสตร์ ความคิดริเริ่ม Multi-Function ตาราง: ตารางการดำเนินการตัวเลือกมีคอลัมน์ที่ผู้ใช้กำหนดหลายเช่นเดียวกับคอลัมน์งบประมาณกับสกุลเงินที่เป็นตัวเลขหรือรูปแบบมือถือร้อยละ สำหรับแต่ละแถวตารางการริเริ่มจะมีสองตารางรายเดือน: แกนต์การเงินแต่ละคนมีรูปแบบที่แตกต่างกันของเซลล์ กริดรายเดือนเหล่านี้สามารถมีชื่อแถวที่กำหนดเองเป็นตัวเลือกที่กำหนดวัตถุประสงค์ของพวกเขา ฟังก์ชั่นของแถวตารางรายเดือนสามารถนำมาใช้ในการกำหนดแนวคิดของจริง / วางแผน ครอบคลุมจริง / วางแผนแบบแผนวางแผนรายเดือน: สมดุลซอฟต์แวร์โมดูล Scorecard มีสองแยกกริดรายเดือนไม่จำเป็น 1. ปกติของแกนต์ / ความคืบหน้าของตารางที่มีความหลากหลายของรูปแบบของเซลล์ 2. ทางการเงิน / ตารางตัวเลขที่มีความสามารถในการแสดงคอลัมน์สรุปในการดำเนินการตาราง ทั้งสองนี้สามารถใช้ในการขับรถแบบ WYSIWYG และคุณสามารถผสมและตรงกับความคิดริเริ่มในแต่ละ นอกจากนี้ยังมีรุ่นที่สามกลยุทธ์แผนที่สมดุล Scorecard มาตรฐานคุณสามารถเพิ่มในลักษณะธุรกิจเพิ่มเติมที่สำคัญขณะที่การรักษาความสามารถในการรวม Six Sigma และรูปแบบการคิดแบบลีน สามโซนกลยุทธ์พื้นฐานที่กำหนดไว้: (สองคนแรกรวมถึงการสร้างกลยุทธ์รูปภาพของคุณ) 1. งบยุทธศาสตร์วิสัยทัศน์: เป้าหมายหลักของกลุ่มวิสัยทัศน์พันธกิจงบ SWOT ค่านิยม / นโยบาย / วิธีการ / + เพิ่มเติม 2. กลยุทธ์เจตนา: แผนที่กลยุทธ์ - & gt; รูปแบบมุมมองและวัตถุประสงค์ในการไหลแถวชิดแผนภูมิ 3. ยุทธศาสตร์การจัดโดยใช้ตัวชี้วัดที่ได้รับ: น้ำตกวัตถ​​ุประสงค์เข้าไปในตารางดุลยภาพที่มีคอลัมน์ที่ผู้ใช้กำหนด: KPI, กระ, Target, วัด, คะแนนรีวิวถัดไป ซอฟแวร์จะใช้เวลาบนลงล่างโครงสร้างข้อมูลและให้วัดตามระบบการวัดด้านล่างขึ้น นี่คือเฉลี่ยแล้วและแสดงภายในทั้งต้นไม้องค์กรและกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริงแผนที่ 1. แผนที่กลยุทธ์เป็นตารางข้อมูลการใช้งานหรือตารางที่มีโครงสร้างแถวที่กำหนดไว้ 2. แต่ละชั้นหรือแถวที่เรียกว่ามุมมองและจะมีจำนวนของเป้าหมายระยะกลางเรียกกันว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ persective สามารถมีชั้นหนึ่งซึ่งบางครั้งมีช่วงข้ามสองคนหรือมากกว่าแถวที่เกิดขึ้นจริงที่จะให้รูปแบบการเชื่อมโยงที่ดีขึ้น ดังนั้นมันจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่จะใช้คำศัพท์ที่ "มุมมองชั้นแถว" หมายความชั้นหนึ่งอาจมีมากกว่าหนึ่งแถวที่เกิดขึ้นจริง 3. ลูกศรชี้ขึ้นจะวาดตามปกติระหว่างวัตถุประสงค์เพื่อแสดงให้เห็นอย่างใดอย่างหนึ่งทำให้เกิดผลกระทบและหรือการสนับสนุนเชิงกลยุทธ์ 4. จากบนลงล่างมี 4 มุมมองที่เหมือนกัน: การเงินลูกค้ากระบวนการทางธุรกิจภายในรวมทั้งการเรียนรู้และการเจริญเติบโต อีกทางเลือกหนึ่งแถวด้านล่างบางครั้งเรียกว่า: การวิจัยและพัฒนาขีดความสามารถขององค์กรพนักงานและทรัพยากรหรือการรวมกันของเหล่านี้ แถวมุมมองพิเศษเพิ่มบางครั้งที่จะให้ความสำคัญเป็นพิเศษเช่นความปลอดภัยเมื่อนำไปใช้กับสภาพแวดล้อมที่เป็นอันตราย 5. แถวบนสุดหรือชั้นมักจะคิดว่าจะเป็นอินเตอร์เฟซที่สาธารณะและวัตถุประสงค์ขององค์กรเหล่านี้ในแถวนี้ควรจะแสดงการสนับสนุนสำหรับงบที่มีวิสัยทัศน์ ภายในแผนที่แต่ละแถวได้รับการสนับสนุนโดยชั้นหรือแถวด้านล่างตามที่ระบุโดยลูกศร 6. วัตถุประสงค์เหล่านี้ถือว่าเป็นที่จะเปลี่ยนแนวคิดก่อนหน้านี้รู้จักกันเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญ แต่คุณยังสามารถใช้คำน้ำไขสันหลังโดยการเปลี่ยนชื่อวัตถุประสงค์ข้อความที่ปัจจัยความสำเร็จ (หลายคนเปลี่ยนชื่อวัตถุประสงค์ในการใช้ข้อตกลงเป้าหมายหรือเป้าหมาย) นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะเพิ่มคอลัมน์ CSF เข้าไปในกริดวัตถุประสงค์หรือความคิดริเริ่ม 7. วัตถุประสงค์แผนที่ที่มีลูกศรก็จะถือว่าเป็นแทนสำหรับแนวคิดห่วงโซ่คุณค่าใช้ก่อนหน้านี้ซึ่งชี้ให้เห็นสาเหตุและผลกระทบหรือการไหลของกระบวนการ หลายคนพิจารณากลยุทธ์แผนที่จะเป็นกลุ่มที่เชื่อมโยงหรือสหายโซ่มูลค่า 8. กลยุทธ์แผนที่มักจะสามารถแสดงให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญหลักเช่นเป้าหมายการระดมทุนหรือปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยรวม ซึ่งในกรณีที่คุณจะคาดหวังที่จะเห็นจำนวนของลูกศรชี้ไปทางทั้งสองและอยู่ห่างจากน้ำไขสันหลังวัตถุประสงค์ใด ๆ กลยุทธ์แผนที่หมวดหมู่: มีหลายประเภทของแผนที่ยุทธศาสตร์และเป็นไปได้ที่จะจัดให้วิธีนี้ 1. เหตุผลในการดำรงอยู่ 2. อุตสาหกรรม 3. แผนที่ประเภทโครงสร้าง 4. ขั้นตอนแผนที่ 5. แผนที่พื้นที่โฟกัสหรือธีมส์ บ้าน - & gt; ตัวอย่างแผนยุทธศาสตร์ แผนยุทธศาสตร์พื้นฐานตัวอย่าง: ตัวอย่างนี้แสดงตัวอย่างบางส่วนที่อยู่ในชั้นที่แตกต่างกัน (หรือชั้น) ที่มีการใช้ในกลยุทธ์แผนที่ดุลยภาพ: จากงบที่มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมลงไปที่ความคิดริเริ่มและกริดรายเดือน หากระบบของคุณเป็นเพียงตัวชี้วัดที่เรียบง่ายและระบบมาตรการและมันเหมาะกับคุณแล้วว่าเป็นสิ่งที่ดี แต่จำได้ว่าทั้ง 3 กฎ 1. อาคารสูงที่ดีของคุณเป็นมุมมอง 2. ยิ่งคุณปรับปรุงโครงสร้างที่ดีของคุณมีการแสดงผลการจัดตำแหน่งในการปรับตัวและการสู้รบ 3. การคิดแบบลีนมีความสำคัญเป็นวิธีที่จะช่วยขจัดเสียงรบกวน แต่ภาพเชิงกลยุทธ์ของคุณจะต้องแก้ตัวหรือไม่สามารถมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง มีสถานที่ไม่มีวรรคละเอียดหลายมิติคือเลิกวลีที่เป็นส่วนประกอบที่รัดกุมและถูกต้องโดยใช้โครงสร้างที่จะปรับปรุงการมองเห็นในทุกโอกาส จดแต้ม ผมมุ่งมั่นที่นี่เพียงที่จะให้การแนะนำ briefest กับการจัดการผลการดำเนินงานตามที่ห้อมล้อมด้วยวิธีดุลยภาพเป็นหัวหอกโดยศาสตราจารย์โรเบิร์ตแคปแลนและดรเดวิดนอร์ตัน แนะนำนี้มีวัตถุประสงค์เพียงเพื่อจะเพียงพอในการช่วยฉันในการสื่อสารวิธีกรอบอิทธิพลของเราเหมาะกับใน. มันไม่สามารถเป็นในเชิงลึกเพื่อที่จะใช้หนังสือทั้งเล่มหรือห้า อันที่จริงถ้าคุณร้ายแรงเกี่ยวกับการได้ถึงความเร็วในแนวทางการจัดการนี​​้ผมขอแนะนำหนังสือต่อไปนี้โดย Kaplan และ Norton ใกล้พวกเขาในลำดับจนกว่าคุณจะได้มีการเติมของคุณทั้งหมดจาก Harvard Business School โดยกด: จดแต้ม (1996) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นองค์กร (2000) กลยุทธ์แผนที่ (2004) การจัดตำแหน่ง (2006) พรีเ​​มี่ยมการดำเนินการ (2008) ตามที่ดุลยภาพสถาบัน: จดแต้มแปลงแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากเอกสารที่น่าสนใจ แต่แฝงเข้ามาในคำสั่งเดิน 'สำหรับองค์กรในชีวิตประจำวัน มันมีกรอบการทำงานที่ไม่เพียง แต่ให้การวัดประสิทธิภาพการทำงาน แต่จะช่วยให้วางแผนในการระบุสิ่งที่ควรทำและวัด ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงที่แท้จริงของพวกเขาดำเนินกลยุทธ์ มันเป็นระบบการจัดการ (ไม่เพียง แต่ระบบการวัด) ที่ช่วยให้องค์กรสามารถชี้แจงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของพวกเขาและแปลพวกเขาไปสู่​​การปฏิบัติ ธุรกิจ 101 - ปัญหา นี่คือปัญหาที่เกิดขึ้นกับธุรกิจของ 101 ในขณะที่มันก่อนลงวันดุลยภาพ วัตถุประสงค์ของธุรกิจเพื่อให้แน่ใจว่าเงินได้มากขึ้นมาในระยะเวลาที่ผ่านการยอมรับกว่าออกไปและครอบคลุมค่าใช้จ่ายของเงินทุนที่ใช้ในการกองทุนธุรกิจในช่วงเวลานั้น โดยทั่วไปธุรกิจควรให้เจ้าของเงินได้มากขึ้นกว่าที่พวกเขาอาจจะทำให้ที่อื่น ๆ สำหรับความเสี่ยงเดียวกันและแน่นอนมากกว่าที่พวกเขาต้องการให้ออกทุนในธนาคาร ดังนั้นมันเป็นเรื่องของค่าใช้จ่าย - ผลตอบแทน (กำไร) จากการลงทุน (เงินทุนที่มีความเสี่ยง) หรือผลตอบแทนการลงทุนสำหรับระยะสั้น นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องเงินสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร พวกเขาอาจจะกำหนดเป้​​าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ครอบคลุม แต่การใช้งานที่มีประสิทธิภาพน้อยลงของเงินหมายถึงความคืบหน้ามีประสิทธิภาพน้อยกว่าเป้าหมายต่อผู้ที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรจะต้องเก่งในการนำเงินกองทุนและการจ้างผู้ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่คุณจะติดตามผลการดำเนินงานไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายของคุณคือเพื่อเพิ่มผลตอบแทนหรือเพิ่มการใช้งานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของเงินทุนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สุด? ก้าวขึ้นเสือของรายงานทางการเงิน: งบกำไรขาดทุน - หรือ PL สั้นรายงานในช่วงระยะเวลาที่กำหนดเท่าใดเงินที่คุณได้รับ (รายได้ของคุณ) เท่าไหร่ที่คุณได้ใช้จ่าย (ค่าใช้จ่ายของคุณ) และความแตกต่างระหว่างสอง (กำไรของคุณหรือการสูญเสีย ) งบกระแสเงินสด - รายงานที่บ่งชี้ว่าธุรกิจที่มีเงินสดเพียงพอในวันที่กำหนดจะจ่ายหนี้สินปัจจุบัน (ค่าใช้จ่ายที่จะต้องจ่ายเงินตอนนี้และไม่นานมาก) ก งบดุล - รายงานสถานะโดยรวมของการเงินของคุณในวันที่กำหนด; มันรวมสินทรัพย์ทั้งหมดของคุณและหักหนี้สินทั้งหมดของคุณในการคำนวณมูลค่าสุทธิของคุณโดยรวม รายงานเหล่านี้มีความสำคัญต่อทุกองค์กร แต่มันกลายเป็นที่ชัดเจนว่าในขณะที่พวกเขามีความสามารถในเชิงปริมาณมากของผลการดำเนินงานในอดีตที่พวกเขากำลังน้อยกว่าตราสารที่เหมาะโดยที่จะ orchestrate ธุรกิจแบบวันต่อวันและในสัปดาห์ที่จะถึงสัปดาห์ ผู้บริหารระดับสูงในธุรกิจใด ๆ จะได้ยินวลีเช่น "เรามุ่งมั่นที่จะปิดเดือนที่ผ่านมาโดย 12 'และ' เราก็ยังคงทำงานเพื่อปิดไตรมาสที่ผ่านมา ในคำอื่น ๆ รายงานเหล่านี้เป็นตัวแทนของอดีตที่ผ่านมา; วิธีการที่เราดำเนินการเมื่อเดือนที่แล้วหรือไตรมาสที่ผ่านมาหรือปีที่ผ่านมา ที่ทำให้พวกเขาไม่เพียงพออย่างไม่น่าเชื่อเวลาจริงเครื่องมือข้อเสนอแนะผลการดำเนินงานและเป็นเหตุผลที่การจัดการประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจ (BPM) ผู้เชี่ยวชาญหมายถึงพวกเขาเป็นตัวชี้วัดปกคลุมด้วยวัตถุฉนวน พวกเขาล่าช้าที่ธุรกิจพบว่าตัวเองในขณะนี้และพวกเขาแน่นอนต่อสู้ - ไปยังจุดของความล้มเหลว - เพื่อระบุวิธีที่เรามีแนวโน้มที่จะเป็น 'ในแผน' ไตรมาสถัดไปหรือไตรมาสหลังจากนั้น หรือวิธีการที่จะหาจำนวน 'ไม่น่า' หรือสิ่งที่อาจจะทำเกี่ยวกับเรื่องนี้ พวกเขามีความอ่อนแออีก บัญชีการเงินแบบดั้งเดิมไม่ได้เป็นธรรมชาติที่เป็นตัวแทนของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนและความสามารถเหล่านี้แม้จะมีการพิจาณาบ่อยเป็นองค์กรที่ทันสมัย (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ดูที่หน้าของเราคุยกันเรื่องผลตอบแทนการลงทุน.) มุมมองดุลยภาพ แต่ดูเหมือนว่ามัน Kaplan และ Norton ไม่ได้เนื้อหาเพียงการรับรู้นี้ แต่พวกเขาอุทิศตัวเองเพื่อหารายงานเสริมที่อาจจะเรียกว่าตัวชี้วัดชั้นนำ, การขว้างปาแสงเกี่ยวกับวิธีการด้านที่สำคัญขององค์กรกำลังดำเนินการอยู่ในขณะนี้และดังนั้นจึงมีแนวโน้มว่า belying ด้านเงินในสิ่งที่อาจจะมาดี แต่ในขณะที่เงินสกุลเงินร่วมกันกับทุกธุรกิจมีตัวชี้วัดที่พบไม่มีตัวชี้วัดสากลอื่น ๆ ในฤดูใบไม้ผลิในใจ มีจุดใดในการเสนอรายงานที่เรียกว่า 'การส่งมอบที่ตรงเวลา' เช่นซึ่งอาจทำงานสำหรับร้านดอกไม้หรือพัสดุ บริษัท จัดส่ง แต่ไม่ได้ยูทิลิตี้หรือโรงเรียนเป็น หรือเครื่องมือในสต็อก 'ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ถูกต้องสมบูรณ์ในองค์กรที่มีโรงงานและร้านค้า แต่อย่างน้อยก็เป็น บริษัท ที่ปรึกษาหรือ บริษัท โทรคมนาคม แคปแลนและงานแรกของนอร์ตันคือการระบุด้านอื่น ๆ ของชีวิตขององค์กรที่ไม่เพียง แต่สากลพิสูจน์แล้วว่าเป็น foci ที่มีประสิทธิภาพในการกำกับการดำเนินงานการดำเนินกลยุทธ์และการใฝ่หาวิสัยทัศน์ เราได้เห็นว่าตัวชี้วัดที่เป็นบริบทเกินไปที่ลักษณะของธุรกิจที่อยู่ในมือที่จะเกี่ยวข้องในระดับสากลดังนั้นเราจึงจำเป็นที่จะขึ้นไประดับเพื่อที่จะพูด Kaplan และ Norton พัฒนาสี่ foci ที่เป็นที่รู้จักกันเป็นมุมมองดุลยภาพ: การเงิน - การประสบความสำเร็จทางการเงินวิธีการที่เราควรจะปรากฏแก่ผู้ถือหุ้นของเราหรือไม่ ลูกค้า - เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของเราว่าเราควรจะปรากฏขึ้นให้กับลูกค้าของเราหรือไม่ กระบวนการทางธุรกิจภายใน - เพื่อตอบสนองผู้ถือหุ้นและลูกค้าของเราสิ่งที่กระบวนการทางธุรกิจที่เราจะต้องเก่งใน? การเรียนรู้และการเจริญเติบโต - เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของเราวิธีการที่เราจะรักษาความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง? ในขณะที่มุมมองทางการเงินยังคงเป็นตัวบ่งชี้ที่ปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนที่สำคัญตอนนี้เรามีโอกาสที่มีสามมุมมองอื่น ๆ ที่บ่งชี้ชั้นนำเพื่อเยียวยาจุดอ่อนของตน มาตรการที่อยู่ในมุมมองทางการเงินที่มีผลและมาตรการภายในอีกสามมุมมองที่เป็นคนขับรถ สิ่งที่เกี่ยวกับผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ? ทำไมเพียงแค่มุมมองของลูกค้าหรือไม่? ผู้ถือหุ้นเพื่อรองรับในมุมมองทางการเงิน กระบวนการภายในที่อยู่สัมพันธ์กับคู่ค้า และการเรียนรู้และมุมมองการเจริญเติบโตครอบคลุมพนักงานและประชาชน คำถามต่อไปมักจะก่อให้เกิดความจริงที่ว่าเกือบทุกองค์กรที่มีการวัดประสิทธิภาพที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับฟังก์ชั่นทางธุรกิจที่สำคัญนั้น เหล่านี้มักจะเรียกว่าตัวชี้วัด (KPI) ดังนั้นสิ่งที่แตกต่างกันคือ อย่างมีนัยสำคัญดุลยภาพเร่าร้อนยืนยันว่าตัวชี้วัดที่ไม่ใช่สถาบันการเงินไม่ได้ถูกออกแบบที่ coalface สำหรับเรื่องที่ดูเหมือนจะเป็นสิ่งสำคัญที่ coalface แต่จะถูกกำหนดโดยน้ำตกขยันลงมาจากวิสัยทัศน์ขององค์กรและกลยุทธ์ ในคำอื่น ๆ ที่พวกเขาจะถูกกำหนดโดยสิ่งที่เป็นจริงเป็นสิ่งที่สำคัญและสอดคล้องกับตัวชี้วัดอื่น ๆ วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับมุมมองของแต่ละคนว่าถ้าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงอื่นควรจะทั้งหมดที่จำเป็นและเพียงพอที่จะส่งผลให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์หรืออย่างน้อยวัตถุประสงค์ที่ครอบคลุมที่กำหนดในปีนี้ในการแสวงหาวิสัยทัศน์ที่วัตถุประสงค์ของแต่ละตัวชี้วัดคู่มือมุมมอง เลือกการตั้งค่าเป้าหมายและการกำหนดกลยุทธ์ สิ่งที่แน่นอนจะเปลี่ยนการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้วมีความต้องการการปรับตัวของกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและวัตถุประสงค์และกลยุทธ์สำหรับแต่ละมุมมองและน้ำตกอีกครั้งเพื่อให้องค์กรในการติดตามจะส่งมอบในสัญญา หนึ่งในข้อสังเกตที่ชื่นชอบจากหนังสือดุลยภาพคือการที่ผู้เขียนไม่เคยเจอทีมผู้บริหารที่มีถึงมติเต็มรูปแบบในความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ พวกเขาคุณลักษณะนี้เพื่อผู้บริหารที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านความหลงใหลของตัวเองและที่เกี่ยวข้อง 'จุดบอด' เมื่อมันมาถึงสาขาวิชาอื่น ๆ และนำเสนอว่าดุลยภาพจะช่วยให้เหล็กออกกระทำดังกล่าว เหตุและผล เมตริกการออกแบบที่ดีจะต้องมองเห็นให้กับทุกคนที่มีพฤติกรรมมันถูกออกแบบมาเพื่อให้คำแนะนำในทางที่ดีที่สุด นี้เสียงที่เห็นได้ชัดเมื่อคุณเขียนมันลง แต่บางครั้งที่คุณเจอผู้บริหารที่ต้องการให้สิ่งเหล่านี้แน่นหัวอกของพวกเขา จะต้องมีถ้าคุณต้องการสาเหตุของแต่ละบุคคลและผลกระทบที่เล่น บุคคลที่จะพัฒนาความสัมพันธ์สำหรับสาเหตุผ่านตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานหรืออย่างน้อยเขามีส่วนร่วมในโครงการที่ใหญ่กว่าของสิ่งและผลกระทบเรียกร้องของเขา บ่อยครั้งที่การชี้แจงเพียงแค่นี้และชื่นชมใหม่สำหรับบทบาทของเขาและวิธีการที่เขาควรเป็นองค์กรที่มีผลประโยชน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ เรายังมองหาสาเหตุและผลกระทบขององค์กร เรากำลังมองหาผ่านทางระบบ Balanced Scorecard เพื่อให้บรรลุการเชื่อมโยงกันขององค์กรและการประสานงานและความมีประสิทธิผลและนี้จะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดในขณะที่คุณมองผ่านมุมมอง จดแต้มสร้างอย่างถูกต้องตระหนักถึงห่วงโซ่ของสาเหตุและผลกระทบที่ผูกสี่มุมมองกัน การทดสอบกรดของดุลยภาพที่ดีคือว่ามันควรจะ 'บอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์หน่วยธุรกิจของ' และความคิดนี้จะขยายตัวต่อไปในแผนที่กลยุทธ์ที่เราจะเห็น Kaplan และ Norton พิจารณาว่าจะมีสองชนิดของห่วงความคิดเห็นที่เล่น ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับว่ากลยุทธ์การวางแผนที่จะถูกดำเนินการตามแผนเป็นที่รู้จักกันเป็น 'การเรียนรู้วงเดียว' และข้อเสนอแนะเกี่ยวกับว่ากลยุทธ์การวางแผนยังคงเป็นกลยุทธ์ที่มีศักยภาพและประสบความสำเร็จเป็นที่รู้จักกันเป็น 'การเรียนรู้สองวง' จดแต้มเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพด้วยคุณสมบัติอื่น ๆ อีกมากมายลักษณะคุณภาพและความหมายกว่าที่ฉันมีพื้นที่ในการพูดคุยที่นี่ แผนที่กลยุทธ์ Kaplan และ Norton เขียน: ระบบการวัดควรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ของกิจการ - วิธีคาดว่าจะสร้างอนาคตมูลค่าที่ยั่งยืน ... โดยไม่ต้องมีคำอธิบายที่ครอบคลุมของกลยุทธ์การบริหารไม่สามารถสื่อสารกลยุทธ์ที่ใช้ในตัวเองหรือให้พนักงานของตน โดยไม่ต้องมีความเข้าใจร่วมกันของกลยุทธ์ที่ผู้บริหารไม่สามารถสร้างการจัดตำแหน่งที่อยู่รอบ ๆ และโดยการจัดตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ของพวกเขา แผนที่กลยุทธ์ให้กรอบภาพสำหรับการบูรณาการเป้าหมายขององค์กรในสี่มุมมองของดุลยภาพ มัน portrays ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบที่เชื่อมโยงความสามารถเฉพาะในมนุษย์ข้อมูลและเงินทุนองค์กรที่มีความเป็นเลิศในกระบวนการและกระบวนการที่มีความเป็นเลิศผลลัพธ์ที่ต้องการในลูกค้าและมุมมองทางการเงิน มันเป็นมูลค่าการกล่าวขวัญว่า Kaplan และ Norton ฐานการทำงานของพวกเขาในการประกบไมเคิลพอร์​​เตอร์ของกลยุทธ์ - เกี่ยวกับการเลือกชุดของกิจกรรมที่องค์กรจะเก่งในการสร้างความแตกต่างอย่างยั่งยืนในตลาดและจึงสร้างมูลค่าที่ยั่งยืนสำหรับผู้ถือหุ้น (หรือค่าที่ยั่งยืน ในกรณีของผลกำไรที่ไม่ใช่) และเพื่อประโยชน์ของความชัดเจนขอขยายตัวในสิ่งที่ห้อมล้อมด้วยรูปแบบที่แตกต่างกันของ 'ทุน' อ้างถึงข้างต้น: ทุนมนุษย์ - ทักษะความรู้และค่านิยม เมืองหลวงข้อมูล - ระบบฐานข้อมูลเครือข่าย ทุนองค์กร - วัฒนธรรมความเป็นผู้นำการจัดตำแหน่งการทำงานเป็นทีม เราไม่ได้รับอนุญาตให้เผยแพร่ร่างแผนที่กลยุทธ์เอ็ดได้รับใบอนุญาตในการประกอบธุรกิจของอิทธิพลที่นี่ แต่คุณสามารถพบกับแผนที่กลยุทธ์เช่นการตีพิมพ์โดยกลุ่มพาลาเดียมในรูปแบบ PDF ที่นี่ ลูกศรบนแผนที่กลยุทธ์ที่บ่งบอกถึงสาเหตุและผลกระทบในช่วงเวลาและแต่ละมุมมองที่จะตรวจสอบในรายละเอียดมากขึ้นเสนอถึงการตรวจสอบเชิงบรรทัดฐานของส่วนประกอบกลยุทธ์และความสัมพันธ์ อันที่จริง Kaplan และ Norton ไปไกลที่สุดเท่าที่จะบอกว่าถ้ากลยุทธ์ของคุณล้มเหลวในการอยู่ในสภาพแวดล้อมในแผนที่กลยุทธ์มาตรฐานแล้วมันอาจจะเป็นข้อบกพร่อง ในคำอื่น ๆ กระบวนการทำแผนที่ความกลยุทธ์ที่มักจะเรียกร้องดังนั้นในทางสร้างสรรค์ที่จะแจ้งให้ตรวจสอบได้ทันทีจากเฟสนิยามกลยุทธ์ที่ ขณะที่คุณอาจสงสัยว่าการพัฒนากลยุทธ์ที่ครอบคลุมการทำแผนที่มันแล้วการออกแบบและการบำรุงรักษาดุลยภาพที่สอดคล้องกันคือไม่ได้เป็นงานง่ายๆที่คุณสามารถเริ่มต้นในช่วงกาแฟยามเช้าและเสร็จสมบูรณ์ในเวลาสำหรับน้ำชายามบ่าย ทุกองค์กรที่ไม่ซ้ำกันทุกหน่วยงานที่ไม่ซ้ำกันกลยุทธ์หน่วยธุรกิจทุกคนมีความเป็นเอกลักษณ์และแผนที่กลยุทธ์หน่วยธุรกิจทุกคนและดุลยภาพจะไม่ซ้ำกัน ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญ BPM ในบ้านทำให้งานของพวกเขาที่จะได้รับไปจับกับแผนที่กลยุทธ์และกระบวนการดุลยภาพและสร้างเสริมอย่างต่อเนื่อง พรีเ​​มี่ยมในการดำเนินการ Kaplan และ Norton นำเสนอหกเวทีวงปิดกระบวนการการจัดการ: กำหนดกลยุทธ์ที่ - ภารกิจค่านิยมวิสัยทัศน์การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการกำหนด แผนกลยุทธ์และแปล - มีแผนที่กลยุทธ์และการบาลานซ์สกอร์การ์ด จัดองค์กร - มีแผนที่กลยุทธ์เชื่อมโยงและซ้อนบาลานซ์สกอร์การ์ด, ให้กับทีมงานและวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลของพนักงานและการสร้างแรงจูงใจ เชื่อมโยงไปยังกระบวนการปฏิบัติงาน - วางแผนวิธีการดำเนินงานควรใช้ในการดำเนินกลยุทธ์ที่ การตรวจสอบและเรียนรู้ - การประชุมทบทวนการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นเกี่ยวกับปัญหาอุปสรรคและความท้าทาย การทดสอบและการปรับตัวเข้ากับกลยุทธ์ที่ใช้ - นำความรู้ที่เกิดขึ้นในบริบทของสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานที่เปลี่ยนแปลงไปและกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นเพื่อเตรียมความพร้อมที่จะแนะนําวงนี้